说实话，GE数字化转型那事儿挺复杂，Predix物联网平台的出现真是关键一步，这背后故事还蛮值得深挖的

说实话，GE数字化转型那事儿挺复杂，Predix物联网平台的出现真是关键一步，这背后故事还蛮值得深挖的，这事儿得从一个庞大的工业帝国如何“自己革自己的命”说起。

GE，也就是通用电气，在很多人印象里是造飞机发动机、燃气轮机、医疗CT机这些“硬家伙”的巨头，这些设备昂贵、精密，而且一用就是几十年，在传统模式下，GE的生意主要靠一次性销售设备和后续的维修服务，但进入21世纪，尤其是2010年前后，情况变了，时任CEO杰夫·伊梅尔特看到了一个巨大的危机，或者说机遇：如果GE不改变，未来可能就会沦为像苹果、谷歌这类硅谷科技公司平台下的一个“硬件供应商”，利润和价值空间会被严重挤压，他坚信，数据才是未来的“黑金”，GE拥有的全球数万台飞机发动机、发电设备，每天产生海量运行数据，这些数据如果能分析利用起来，就能从“卖设备”转向“卖服务”、“卖效能”，这才是更持续、利润更高的商业模式，这个宏大的战略，就是GE的数字化转型，而Predix，就是承载这个战略的“皇冠上的明珠”。（来源：基于《哈佛商业评论》等媒体对伊梅尔特时代的GE数字化转型战略的广泛报道）

Predix的构想非常宏大，它要成为一个面向整个工业世界的“安卓系统”，不像消费互联网，工业领域设备千差万别，协议标准不一，数据孤岛严重，Predix的目标是做一个统一的云平台，任何工业设备（哪怕是竞争对手的）都可以接入，通过平台上的各种分析应用（APP）来优化运行、预测故障、提升效率，GE希望，未来一家航空公司不只是买它的发动机，更是购买“保证飞行小时”的服务，而GE通过Predix平台监控发动机健康，在故障发生前就安排好维修，让飞机尽可能不停飞，这对客户来说价值巨大。（来源：综合GE当时发布的Predix平台白皮书及市场宣传资料）

理想很丰满，现实却很骨感，Predix的推进过程充满了挑战，这也是故事“复杂”和“值得深挖”的地方。

是“基因”问题，GE骨子里是一家卓越的工业工程公司，擅长的是制造经久耐用的物理产品，其企业文化、组织架构、人才体系都是为这种模式服务的，而Predix要做的是一个互联网风格的云平台，需要的是敏捷开发、快速迭代、容忍失败的互联网文化和顶尖的软件人才，让一个“硬”公司长出“软”核心，难度超乎想象，据说，当时在西雅图等地设立的软件研发中心，其工作方式与总部传统的业务部门产生了巨大的文化冲突。（来源：多家科技媒体如“连线”杂志对GE Digital内部文化冲突的报道）

是技术路径和市场的挑战，Predix最初为了强调工业级的安全和可靠性，架构设计得比较重，某种程度上牺牲了灵活性，这让它在面对后来更加轻量灵活的工业互联网平台竞争时，显得有些笨重，GE最初可能过于乐观地估计了其他工业厂商的开放意愿，让竞争对手把自己的核心设备数据放到GE打造的平台上，这无异于让它们把命脉交到对手手中，响应者寥寥，Predix很大程度上最后还是变成了主要服务GE自己设备的平台，这与它成为行业通用平台的初衷相去甚远。（来源：业界分析师如Gartner对早期工业云平台市场的分析报告）

是巨大的财务压力和资本市场的不耐烦，打造Predix需要持续投入巨资，但回报周期非常长，在伊梅尔特卸任后，继任者约翰·弗兰纳里面临来自股东的巨大压力，要求削减成本、提升短期利润，在这种背景下，像Predix这样“烧钱”且前景不确定的未来业务，就成了被削减的对象，GE Digital被大幅重组，Predix的雄心壮志被迫收缩，甚至一度传出要出售的消息，GE的数字化转型战略遭遇重挫。（来源：《华尔街日报》等财经媒体对GE股东压力及战略转向的跟踪报道）

回过头看，Predix的故事是一个典型的工业巨头在数字时代转型的缩影，它的愿景是前瞻性的，甚至今天工业互联网的许多概念都能在Predix早期的蓝图中找到影子，它的失败（或者说未达预期）并非因为方向错误，更多是由于巨型企业转型中难以克服的“基因”障碍、对技术落地复杂性的低估，以及资本市场对短期业绩的苛求，可以说，Predix是工业互联网领域一位悲壮的先行者，它踩过的坑、积累的经验，都为后来者提供了宝贵的借鉴，它的出现，确实是关键一步，不仅推动了GE自身的思考，也惊醒了整个工业界,让大家看到了数据驱动的巨大潜力和同样巨大的挑战。