思科想掌控VMware，先得把EMC给买了才行，这关系挺复杂的

思科想掌控VMware,先得把EMC给买了才行，这关系挺复杂的，这句话听起来像个绕口令，但它精准地描绘了2010年代初期全球科技行业一场潜在巨变的战略迷局，要理清这团乱麻，我们得从这几家公司独特的“三角关系”说起。

故事的核心主角之一是VMware,这家公司是“虚拟化”技术的绝对王者，它的核心技术就像一台神奇的“分身术”机器：能让一台实体服务器“变”出好多台虚拟服务器来，在VMware出现之前，企业每需要一个新应用，可能就得买一台昂贵的实体服务器，机房塞得满满当当，电费高得吓人，管理起来也极其麻烦，VMware的软件完美解决了这个问题，极大地提高了硬件利用率和灵活性，成为了几乎所有大型企业数据中心的标配，可以说，它从软件层面对计算资源进行了革命性的重塑。

另一个主角是EMC,这家公司是数据存储领域的巨头，企业的核心是数据，而数据总得有个地方存放，EMC就是做这个生意的，它生产非常高端、稳定、昂贵的数据存储硬件和软件，无论是银行的交易记录，还是互联网公司的用户信息，很多都安静地躺在EMC的存储设备里，EMC看到了VMware的巨大价值，早在2004年就以6.35亿美元的价格将VMware收入囊中，虽然EMC后来让VMware独立上市，但它始终牢牢握着VMware的大部分股权和控制权，EMC是VMware的“母公司”。

这时候,第三位主角思科登场了，思科是网络设备的老大，全球绝大部分的网络流量都要经过它生产的路由器和交换机，思科的梦想是成为企业数据中心的“总管家”，它不满足于只做连接服务器的“管道”，它想更进一步，把计算（服务器）、存储（存储设备）和网络（自己的设备）这三样东西整合成一个统一的、智能的、易于管理的系统，这个战略就是所谓的“统一计算系统”（UCS）。

问题就出在这里,思科要推行它的UCS战略，VMware就成了一个绕不开的关键，因为企业的数据中心里，服务器上跑的基本都是VMware的虚拟化软件，思科如果想提供一套深度整合的解决方案，就必须和VMware进行最紧密的合作，甚至最好能控制VMware的发展方向，让它的软件完美适配思科的硬件和网络理念。

VMware的“家长”是EMC，EMC自己也是数据中心里的重要玩家，它和思科的关系非常微妙，它们既是亲密战友，又是潜在对手，在不少大型项目中，EMC的存储设备、思科的网络设备和VMware的软件需要捆绑在一起销售，三方合作愉快，但思科的UCS战略野心勃勃，它开始自己设计服务器，这直接侵入了传统服务器厂商（如IBM、HP）的地盘，也让EMC感到警惕——思科今天能做服务器，明天会不会也想做存储，来抢我EMC的饭碗呢？

这种猜忌使得EMC绝不可能轻易让思科染指自己的“掌上明珠”VMware，思科如果想通过收购来直接掌控VMware，那么根据“思科想掌控VMware，先得把EMC给买了才行”这个逻辑，它就必须先买下整个EMC公司，这可是一项天文数字般的交易，因为EMC本身就是一个市值数百亿美元的庞然大物，收购它将是科技史上最庞大的交易之一，这不仅会耗尽思科的财力，还会带来巨大的反垄断审查风险和文化整合难题。

这个“三角关系”就陷入了一个死结：思科需要VMware来实现其核心战略；但VMware被EMC控制；EMC又对思科的野心心存戒备，不会出售VMware；思科若想强行收购，就必须吞下整个EMC，而这几乎是一个不可能完成的任务。

这个复杂的局面最终以一种出人意料的方式被打破,2015年，一家名为戴尔（Dell）的电脑公司，在创始人迈克尔·戴尔的带领下，联合银湖资本等投资方，发起了一场科技史上最大规模的收购，以高达670亿美元的天价，将整个EMC公司（包括其控股的VMware）私有化收购了，这笔交易彻底改变了格局，戴尔-EMC-VMware成了一个更庞大的新实体，而思科则彻底失去了直接控制VMware的任何可能性，不得不继续在合作与竞争中寻找平衡。

“思科想掌控VMware，先得把EMC给买了才行”这句话，生动地揭示了当时科技巨头间通过并购进行战略布局的复杂性与局限性，它不是一个简单的商业判断，而是一个时代的缩影，反映了在云计算浪潮席卷之前，传统IT巨头们为了争夺数据中心的主导权，所进行的那场合纵连横、波澜壮阔的明争暗斗。